Archives de Tag: cash

BFR, comment optimiser sa trésorerie ?

L’optimisation des flux de trésorerie, au travers des créances clients, des stocks et des dettes fournisseurs n’est pas la résultante d’actions ponctuelles mais d’un travail permanent et d’une volonté des dirigeants d’entreprises.

Quelques articles et liens utiles :

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Recouvrement : 10 règles pratiques pour se faire payer par ses clients

Le cash et plus globalement la gestion du BFR est un enjeu majeure pour les PME-ETI, vendre c’est bien, se faire payer c’est mieux

Retrouvez sur le site de L’ENTREPRISE les règles fondamentales du recouvrement des créances clients :

Recouvrement : 10 règles pratiques 


 

La balance âgée des créances clients est un outil simple qui vous permet de déterminer les actions et clients prioritaires pour vos relances, cliquez ici

Contentia CRI

Le CRI (Contentia Recovery Index), mesure la capacité de remboursement des ménages, notamment tout ce qui concerne les dépenses de la vie courante, comme la téléphonie, l’assurance, electricté/gaz/eau, le crédit à la consommation

Suivez l’évolution trimestrielle de cet indice sur le site www.leblogdurecouvrement.com 

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Outil pratique de Calcul du BFR

Un outil de calcul en ligne du BFR sur le site Manager GO 

Sur Manager GO!, de nombreux articles pour les  managers et entrepreneurs, relatifs aux différents domaines du management (finance, marketing, RH, création d’entreprise…).

Un accès aux dernières parutions alimentées par un flux d’informations dans de très nombreux domaines.

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La reprise d’entreprises en difficultés, les procédures collectives

Il y a environ 45 à 50 000 défaillances d’entreprises par an dont une grande majorité peuvent faire l’objet d’un rachat, souvent pour un montant interressant.

Cependant, même si le cout initial est faible, il faut tenir compte des couts et délais de restructuration, consommateurs de cash, de temps et d’énergie.

Rappelons que le but de toutes ces procédures est de réorganiser l’entreprise , de préserver des emplois.

Les principales caractérisques des procédures pour entreprises en difficultés : Réorganiser l’entreprise, préserver des emplois.

Procédures amiables Et confidentielles

  • Mandat AD’HOC : l’objectif est d’obtenir un soutien en cas de difficultés passagères, à l’initiative du dirigeant d’entreprise qui doit solliciter le Tribunal de commerce et peut proposer le nom du mandataire,

les caractéristiques sont les suivantes :

  1. Ne pas être en cessation de paiement
  2. Pas d’effet sur l’exigibilité des dettes
  3. Le dirigeant continu de diriger l’entreprise
  • La CONCILIATION : permet l’ouverture d’une négociation avec l’aide d’un mandataire afin de faire face à des difficultés juridiques ou financières avérées ou prévisibles, les principales caractéristiques sont :
  1. A l’initiative des dirigeants qui à la possibilité de proposer le nom du conciliateur.
  2. Le dirigeant continue de diriger l’entreprise
  3. Les commissaires aux comptes doivent être informés
  4. procédure rapide
  • Pas de suspension des poursuites
  • Ne pas être en cessation de paiement depuis + 45 J

Les Procédures Judiciaires

  • LA SAUVEGARDE (De 6 à 18 mois) : a pour objectif de faciliter la réorganisation d’une entreprise et permettre ainsi la poursuite de son activité

  1. A l’initiative du dirigeant, Le dirigeant reste à la tête de son entreprise et peut proposer au tribunal l’administrateur judiciaire de son choix.
  2. Immunité du dirigeant caution
  3. Suspension de poursuites
  4. Gel du passif
  5. Ouverture de négociation
  6. Ne pas être en cessation des paiements
  7. Financement éventuel des licenciements par l’AGS
  8. Possibilité de transformer une dette en prise de participation
  9. Une passerelle entre la conciliation et la sauvegarde « classique »

La SFA procédure de Sauvegarde Financière accélérée , d’une durée de 1 à 6 mois est utile pour les entreprises ayant cherché des solutions et qui ont le soutien de la majorité des créanciers financiers, dans le cadre de la procédure amiable de conciliation.

Les salariés et les fournisseurs sont payés normalement et ne sont pas affectés par la SFA,

(Cette procédure est adapté aux entreprises sousLBO (Leverage Buy Out), pour faciliter leur restructuration en cas de difficultés pour payer leur dette d’acquisition.

  • RJ, Redressement Judiciaire : pour les entreprises en état de cessation des paiements, A l’initiative des dirigeants, d’un ou des créanciers, du Tribunal de commerce

  • Gel du passif pendant la période d’observation
  • Si CA> 20 M€ Constitution d’un comité des créanciers et d’un comité des établissements bancaires
  • Financement éventuel des licenciements et arriérés de salaires par l’AGS
  • Mention sur extrait K Bis
  • La Liquidation Judiciaire :

  1. – Le gel du passif
  2. – Le financement éventuel des licenciements et arriérés de salaires par l’AGS

Variante ; la Liquidation par voie de cession – la société sera alors obligatoirement racheté (dans les 3 mois)

Le repreneur doit rapidement s’informer auprès de l’administrateur judiciaire et des dirigeants de l’entreprise pour formuler une offre précise. Il peut également tenter de se renseigner auprès de personnes « de l’intérieur ».

Attention : aucun recours possible après acquisition, même si les informations étaient incomplètes.

Ne pas sous estimer les éléments « naturels » :

  1. Démotivation des salaries
  2. Perte de clientèle liée à l’incertitude des derniers mois
  3. Les fournisseurs peuvent se montrer plus difficile en négociation prix et délais de paiement

Rappel, l’objectif des ces procédures est avant tout le maintien de l’emploi

Enfin, 2 questions à se poser systématiquement :

  1. Pourquoi l’entreprise est en difficulté ? (problème de cash, perte d’un client, investissements non financés…..)
  2. Pourquoi personne d’autre ne s’intéresse à cette entreprise ? 

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Procédures judiciaires : les outils, articles, sources d’informations

En cas de difficultés de paiement et d’impayés par vos clients, il faut connaitre les procédures simples de recouvrement que vous pouvez utiliser devant les tribunaux :

Elles sont de deux ordres :

– Les procédures de recouvrement judiciaires en cas de non paiement : le recouvrement contentieux sur « les clés de la banque »

– Les procédures en cas de défaillance d’entreprise

Une entreprise est considérée en « cessation des paiements » si elle correspond à la définition suivante :

« Ne pas être en mesure de faire face au passif exigible avec l’actif disponible »

Si l’entreprise en difficulté, réussie à obtenir de ses créanciers, des moratoires, ou des reports de ses dettes ; qui lui permettent de faire face à ses obligations de passif à payer, alors il n’est pas considéré en état de cessation des paiements

Les procédures auprès du Tribunal de commerce sont les suivantes :

  1. Mandat ad’Hoc
  2. Conciliation
  3. Sauvegarde Financière
  4. Sauvegarde
  5. Redressement Judiciaire – RJ
  6. Liquidation Judiciaire – LJ

Des réponses utiles pour tout état de cessation des paiements sur :  SOS Faillite


Que faire lorsqu’un client débiteur entre en procédure collective ?

– Rechercher des informations : type de procédure, montant des factures impayées, etc.…

– Réagir immédiatement : stopper les livraisons, informer les autres acteurs de l’entreprise

– Déclarer votre créance au représentant des créanciers dans les 2 mois suivant la date d’ouverture de la procédure.

– Limiter vos pertes en revendiquant les marchandises en stock chez votre client et non payées (cf. clause de réserve de propriété) – ne pas hésiter à faire un relevé de stock chez le client, signé par les deux parties

– Demander à l’administrateur judiciaire s’il poursuit les contrats en cours ou non et ne livrer de nouvelles commandes qu’après sa validation.

– Suivre l’évolution de la situation du client pendant la période d’observation (situation juridique différente selon période de redressement, liquidation et sauvegarde)

– En cas de dette significative, se faire nommer dans le comité des créanciers

Utile : Pose gratuite d’une surveillance sur http://www.infogreffe.fr/infogreffe/jsp/surveillances/consultInfoSurv.jsp

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Panorama du crédit management, pour optimiser votre BFR

Une synthèse des différents acteurs du crédit management pour optimiser le BFR et le cash management des entreprises

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Cash is King, so work your working capital

Deux professeurs de l’INSEAD, Kevin Kaiser et S Davis Young rappels le vieil adage «cash is king », d’autant plus important que le crédit est difficile à obtenir au cours de la crise actuelle.

Synthèse de la conférence :

6 erreurs d’appréciations courantes dans la gestion du financement de l’exploitation 

1 – Ne gérez pas une entreprise en tenant compte uniquement du compte de résultat

Si vous vous concentrez uniquement sur le « Profit », vous pouvez avoir des difficultés pour gérer votre fonds de roulement, car cela conduit parfois à avoir trop d’argent immobilisé dans les stocks ou les créances clients.

Exemple: Une société pétrolière a réduit son niveau de créances clients de 185 jours à 45 jours. Cela a entrainé une chute des ventes, mais a permit à la société une réduction de 8 millions d’€ par an dans ses investissements, ce qui a plus que compensé la baisse du résultat d’exploitation.

Pour un client, Il faut comparer les avantages de l’acquisition de grandes quantités de marchandises à moindre coût, avec le coût de gestion et de financement des stocks

2 – Ne pas récompenser l’équipe commerciale pour la seule croissance du chiffre d’affaire ou de la marge

Les entreprises doivent également intégrer le contrôle des coûts et l’amélioration du cash management (BFR) dans leur plan de rémunération, et tourner le dos au critère unique d’évolution du chiffre d’affaire. 

Les forces de vente accordent parfois des délais de paiement, qui correspondent en fait à des remises déguisées. Il est préférable de les impliquer dans la gestion des paiements clients.

 Par exemple, dans une société, il a été demandé à l’équipe commerciale d’aider à la gestion des créances clients. Le pourcentage de créances impayés ou en retard de paiement est alors passé de 12 % à moins de 0.5 % du total de la balance client, produisant une augmentation du cash-flow annuel de presque 3 millions d’€.

 3. Assurez-vous que les clients sont prêts à payer la qualité (ou le coût de la « sûr qualité »)

Ne jamais oublier que le client doit payer pour la qualité de la prestation dans son ensemble (produit, réactivité etc.….).

Si le client ne veut pas payer pour cela, vous avez des coûts supplémentaires, l’augmentation de votre temps de cycle à l’usine, et une quantité de travail que le client n’a tout simplement pas vu.

Exemple: Un producteur européen avait un cycle industriel presque trois fois plus long que ceux de ses concurrents, sans pour autant pouvoir facturer les coûts associés aux clients. En réduisant sur la qualité « non valorisé », la société a réduit des temps de cycle de production et le stock  à 20 jours, libérant de ce fait 20 millions de € de capital qu’il peut utiliser pour d’autres investissements.

4. Déconnecter les délais de paiement clients et fournisseurs  

Les rapports de force dans la relation clients et fournisseurs ne sont pas les mêmes.

Vos clients peuvent être en mesure d’acheter vos produits et services ailleurs, mais vous n’avez peut être pas le choix concernant votre approvisionnement.

Exemple: Un fabricant d’appareils électroménager a déconnecté les termes de paiement pour chacun de ses fournisseurs et segments de clientèle, il a libéré 35 millions d’€ de financement (pour un CA annuel de 450 M€).

5. Attention aux benchmarks avec les concurrents   

L’analyse comparative peut en effet être dangereuse, ce sont des indicateurs d’étalonnage des performances  par rapport aux autres, mais elle ne tient par compte de votre propre chaine de valeur.

Exemple : GM et l’industrie automobile américaine se sont enfermés dans l’analyse comparative. Toyota a créé un programme d ‘ «amélioration continue» dans lequel il s’auto-étalonne, et s’améliore chaque année en fonction de ses propres mesures.

6. Méfiez-vous des ratios bancaires de solvabilité  

C’est ce que les banquiers utilisent pour déterminer votre solvabilité à long et court terme.

Ils ont pour objectifs de montrer ce que les prêteurs (les banques) ne peuvent pas récupérer en cas de défaillance de l’entreprise.

Les banquiers aiment voir un ratio élevé de l’actif  par rapport au passif, et cela signifie des stocks et créances clients élevés, avec un faible niveau d’endettement.

=> Ils veulent avant tout savoir ce qu’ils peuvent récupérer après le dépôt de bilan ………………

La simple correction de ces erreurs permet de gagner du Cash disponible. A plus long terme, les entreprises doivent créer une culture Cash, chacun prenant ses responsabilités dans le bilan final.


Pour l’intégralité de l’intervention,  aller à l’article de Kevin Kaiser et S. David Young’s ‘Need Cash? Look Inside Your Company’ in the May edition of the Harvard Business Review. Look Inside Your Company ‘dans l’édition de Mai de la Harvard Business Review.

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