Archives de Tag: délai de paiement

Rapport de l’Observatoire des paiements, exercice 2010

 Ce rapport très attendu fait suite à la mise en place de la loi de modernisation de l’économie, dite LME en 2009, il permet d’en évaluer l’efficacité.

La réduction des délais de paiement interentreprises est effectif depuis 2007 et marque une nette amélioration en 2008/2009, avec un impact positif important sur la trésorerie des PME

Rappel : un gain en 2008 et 2009 d’environ 2 Milliards d’€ pour la trésorerie des PME

Cependant, quelques points difficiles sont encore d’actualité :

  • Pas de diminution des retards de paiements,
  • Des tensions dans les négociations interentreprises persistent
  • Le rapport de force Grande Entreprise vs PME reste inchangé sur les délais de paiement

Pour connaitre les délais de paiement moyens clients et fournisseurs par rapport à votre activité, taille d’entreprise,

Consulter la synthèse : cliquez ici

Télécharger le rapport : cliquez ici

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Délais de Paiement : Le rapport Annuel de L’Observatoire des Délais de Paiement



Ce rapport annuel, très documenté, est une source d’information pour connaître les pratiques actuelles en matière de crédit interentreprises, par secteurs, par régions, à l’international.

Par ailleurs, il montre également les évolutions des délais de paiement sur plusieurs années, l’impact des nouvelles dispositions législatives, notamment le LME (Loi de Modernisation de l’économie) applicable depuis le 1er janvier 2009.

Une innovation cette année, la création de l’Observatoire ESSEC-ASIE, un observatoire des délais de paiement pour les entreprises côtés à Singapour et Hong Kong.

Les grandes tendances et remarques du rapport :

1.   Les grandes entreprises diminuent leur participation au financement du crédit interentreprises

2.   50% des entreprises ont des délais de règlement > 60 Jours

3.   Une amélioration des délais de paiement des collectivités locales, de l’administration

4.   Impact loi LME : 61% des entreprises bénéficient d’un gain global de trésorerie

5.   En Europe, une augmentation des retards de paiement et des risques d’impayés

Vous trouverez également en annexe, quelques réponses de la DGCCRF sur les questions légales les plus courantes :

– Comment faire le choix 45 J fin de moi OU 60 J ? Comment calculer la date d’échéance ?

– Une entreprise peut elle se voir imposer un accord dérogatoire (LME) ?

– Les dispositions de la loi LME s’imposent-elles aux contrats internationaux ?

Etc.….

Ce rapport montre la situation des délais de paiement, explique les conséquences de la loi LME qui pourront se mesurer l’année prochaine.

En fonction de vos besoins, n’hésitez pas à utiliser cette source d’informations et d’explications.

Télécharger le rapport de l’Observatoire des délais de paiement 2009

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BFR : Les 3 paramètres pour ajuster votre Besoin en Fonds de Roulement à l’évolution de votre activité

Le BFR (Besoin en Fonds de Roulement) réside dans la mesure des décalages de trésorerie, entre le paiement des fournisseurs et l’encaissement des ventes, et, le financement des stocks (matière première / produits finis).

Son impact sur le cycle d’exploitation d’une entreprise, sa trésorerie, rend sa mesure et sa connaissance indispensables.

  • Le BFR est donc le plus souvent dit « positif », ce qui correspond à un besoin de financement.
  • Dans certains secteurs d’activité, le BFR peut être négatif, dans le cas d’un excédent de trésorerie lié à l’exploitation

Exemple : la grande distribution, la vente est effectuée et payée cash par les clients, alors que les fournisseurs sont payés bien après.

Quels sont les délais qui impactent le BFR ?

– durée de stockage des matières premières, produits finis et en-cours de production

– délai de paiement constaté avec les clients

– délai de paiement obtenu des fournisseurs

Attention ! en cas d’augmentation de l’activité, saisonnière ou non, le BFR va augmenter dans les mêmes proportions. Il est donc impératif de trouver un financement court terme proportionnel, ou des moyens pour le réduire.

Les 3 leviers pour agir sur le BFR :

►    Réduire les stocks : diminuer la durée de stockage, le nombre de références, réduire les stock tampons dans les ateliers, ne fabriquer qu’a la demande , et, en règle générale, coordonner, au mieux, les plannings de ventes et de production.

►    Augmenter le délai de paiement obtenu auprès du fournisseur , en lui assurant un volume de commandes, mais en diminuant les cadences de livraisons.

►    Réduire le délai de paiement accordé aux clients : mettre en place une politique de crédit management, fixer une procédure de recouvrement, demander des acomptes a la commande.

Alors  hausse du BFR Alors baisse du BFR
Si le Stock Augmente Baisse
Si les créances clients Augmente Baisse
Si les des dettes envers les fournisseurs Baisse Augmente

En conclusion,

Le dirigeant doit concilier la croissance de son entreprise (chiffre d’affaires, BFR, Investissement), et maintien de son équilibre financier :

Quelles solutions ?

  • Une augmentation de capital,
  • Le recours à des prêts bancaires (y compris un découvert négocié supplémentaire)
  • Mise en place d’un contrat d’affacturage
  • Négocier des délais de paiement fournisseurs plus long, même ponctuellement sous forme d’un étalement en 2 ou 3 paiements.
  • Réduire les stocks
  • Réduire les délais et retards de paiement des clients, négocier des acomptes.
  • Renoncer, parfois, à travailler avec certains clients trop exigeants en termes de délais de paiement, et qui font prendre un risque financier trop important à l’entreprise.

Livre « Optimiser sa Trésorerie par le Crédit Client » –

Edition Vuibert : http://www.vuibert.fr/ouvrage-9782711764068-optimiser-sa-tresorerie-par-le-credit-client.html

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Le délai de paiement : Un indicateur clé de la relation client

Par Joel Le Bon, Professeur de Marketing, ESSEC Business School. 

La gestion du délai de paiement représente sans nul doute l’une des préoccupations majeures des responsables financiers des entreprises, surtout en situation de crise. Des études montrent qu’un jour de délai de paiement implique un coût d’opportunité moyen journalier de 10000 dollars, soit 3,65 millions de dollars par an. Par ailleurs, les retards de paiement contraignent les entreprises à trouver des modes alternatifs de financement (e.g. emprunts bancaires), ce qui pèse sur la gestion de leurs ressources et réduit leur autonomie financière. Cependant, malgré son coût bien supérieur à celui des découverts bancaires, le crédit interentreprises reste l’un des modes de financement court terme les plus utilisés et représente en moyenne 30% de la dette totale des entreprises. Il est quatre fois plus important que le crédit bancaire court terme. Les périodes de crises économiques par tradition s’accompagnent d’une contraction du crédit bancaire en même temps qu’elles font peser sur les entreprises et leurs clients un recours accru au financement interentreprises. Dès lors, le délai de paiement devient, au-delà d’une problématique comptable et financière, un enjeu clé de la relation client – fournisseur, car indissociable de la transaction commerciale. Les difficultés actuelles des entreprises et de leurs clients les plongent de fait dans un paradoxe comptable et marketing cornélien. Comment accélérer d’une part le paiement des factures tout en accordant d’autre part aux clients des délais de paiement qui permettent également d’assurer le développement des activités commerciales ? Plusieurs raisons expliquent l’existence même des délais de paiement. Or, il est intéressant de constater qu’elles renvoient à des questions fondamentales de marketing et de commerce. Par définition, le crédit client est l’œuvre d’entreprises commerciales dont le cœur de métier ne s’apparente en général pas à celui d’institutions bancaires ou d’établissements de crédit. Toutefois, sa pratique peut se comprendre et se justifier tant du point de vue du client que de celui du fournisseur. Le crédit client tire d’abord sa justification de l’asymétrie de l’information caractérisant la relation client – fournisseur. En effet, le client ne possédant pas toujours l’ensemble des informations permettant de juger un fournisseur, le délai de paiement constitue alors une période d’évaluation de ce dernier. Par voie de conséquence, ce délai traduit une période implicite de garantie qui atteste de la qualité des produits. Il faut également noter que le crédit client est sans conteste un argument de négociation et un outil de promotion commerciale à même de susciter un intérêt économique pour le client. En effet, le délai de paiement conduit au financement du compte d’exploitation du client réduisant ainsi ses recours à d’autres formes d’emprunts. Enfin, il est aussi important de préciser que les termes même du crédit interentreprises accordés par les fournisseurs (i.e. montant, délais de paiement, ristournes en cas de paiement anticipés, pénalités de retard) permettent en fin de compte de manipuler implicitement les prix des produits eu égard à ceux de la concurrence. Les délais de paiement deviennent des problèmes épineux dès lors qu’ils sont frappés de retards inhabituels. Le rôle des commerciaux, en prise directe et régulière avec les clients, ne saurait alors être sous estimé dans la conduite de médiations devant faciliter le paiement des factures. De plus, la force de vente est également à même de faire remonter des informations cruciales sur les insatisfactions des clients ayant éventuellement conduit aux retards de paiement. De ce point de vue, recourir au recouvrement aveugle des impayés reviendrait à aggraver la position du fournisseur, mettant alors en péril ses relations commerciales futures avec ses clients. En fait, force est de constater que le délai de paiement est un indicateur clé de la qualité de la gestion de la relation client et recèle les enjeux d’une gouvernance des clients aussi bien marketing que financière. Les entreprises qui failliraient à encourager et faciliter la collaboration de leurs fonctions financières et marketing se priveraient sans nulle doute d’une compréhension multidimensionnelle de leurs clients et de la pertinence des décisions nécessairement commerciales et financières qu’elles pourraient prendre à leur endroit.

Référence : Extraits de : Joel Le Bon (2009), Stimuler ses ventes sans simuler ses performances financières : enjeux du crédit client, enjeux marketing et crise d’enjeux, dans Le leadership Responsable, Paris : Gualino Lextenso Editions, p. 177-185.

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